O que realmente importa quando necessitamos melhorar qualquer processo dentro de uma empresa? Será que não burocratizamos demasiadamente nossa operação criando controles em excesso? O quanto deste processo de avaliação/melhoria e sua importância para o resultado de negócio é realmente compreendido pelas pessoas da operação?
Para empresas bem estruturadas, organizadas e com políticas e processos de qualidade bem definidos, pode parecer ilógico as perguntas iniciais, mas para empresas que iniciaram suas atividades há pouco tempo e ainda não possuem histórico de problemas, a falta de acompanhamento de processos, pode colocar em “cheque” o próprio negócio desde o seu início.
Bens e serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis, pois serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços que são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamente as receitas e mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade. A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de qualidade.
(JURAN, 2015, capítulo 1)
Por onde começar?
Primeiramente, deve-se ter em foco que a melhoria de processo necessita reduzir perdas e custos para aumentar a lucratividade, que é um dos pilares do negócio economicamente viável.
Mantenha a simplicidade do controle de maneira a torná-lo menos complicado para todos os envolvidos na operação, na coleta de dados e no controle.
Envolva as pessoas da operação em todo o processo de controle para que saibam o quanto as ações (ou falta delas) afetam os processos e quanto isto é impactante no resultado do negócio e viabilidade de sua continuidade.
Então como reduzir e controlar os problemas da operação sem burocratizar em demasia?
Todo processo sem controle possui inicialmente desvios elevados e, com a implementação de acompanhamento e ações corretivas, passa a ter redução dos desvios tendendo a uma estabilidade.
Comece, então, pelos três resultados ou processos que mais prejudicam ou trazem problemas para a operação ou qualidade final do produto ou serviço. Comece a medir os processos de forma simples, definindo parâmetros e tolerâncias não muito agressivas. Imagine que estes parâmetros deverão ser estreitados até que cheguem a uma condição razoável em poucos meses, digamos, de três a seis meses. Após este período, estes três fatores devem estar estabilizados e mostrar uma tendência dos processos com poucos desvios.
Na fase inicial, outros problemas – aqui chamados de secundários – podem ter sido notados para também serem controlados, mas naquela fase eram pouco significativos para se preocupar, porém agora requerem a devida atenção. Nesta fase é a hora de reduzir a atenção aos processos iniciais (sem os negligenciar), e colocar em evidência os processos secundários que demandem o maior esforço para acertar os desvios destes processos. Os primeiros fatores passam a ser meramente acompanhados sem exigir grande concentração de esforços, caso estejam estabilizados.
A qualidade de produtos, serviços e processos nos dias atuais deixou de ser um diferencial competitivo e transformou-se num critério qualificador, passando a ser uma ferramenta importante e praticamente obrigatória à sobrevivência organizacional, a qual as empresas necessariamente têm de desenvolver para manterem-se perenes.
(OLIVEIRA, 2014, p. 1)]
Definindo os problemas para encontrar a solução
Podemos tomar como exemplo o processo de preparação de superfície, que se baseia na pintura a pó. Dentre os processos principais estão o engancheiramento de peças, o pré-tratamento de superfície, a secagem das peças, deposição de tinta a pó, polimerização das tintas e a retirada e embalagem das peças. Em todos estes processos principais existem subprocessos com um ou mais sub-níveis que não foram mencionados devido as suas relevâncias no momento.
Podemos considerar como os principais problemas, ou problemas iniciais, a camada de tinta, o aproveitamento das gancheiras e a resistência a corrosão, que inicialmente seriam os problemas que mais causam perdas no processo. Em segundo plano, apesar de menor representatividade das perdas, poderíamos considerar defeitos de pintura e processo de repintura, marcas das gancheiras (pequenos defeitos) e arraste de produtos químicos no pré-tratamento.
Com os problemas iniciais deveremos definir o nível de perdas aceitável para os três primeiros meses (por exemplo, até 5%) e para os próximos três meses (por exemplo, até 3%). Com o histórico dos seis meses iniciais define-se os parâmetros para os próximos seis meses (por exemplo, 1%).
Após os seis meses iniciais, passamos a controlar os processos dos problemas secundários aplicando o mesmo método dos problemas principais.
Ao se imaginar um processo qualquer, é fundamental definir inicialmente a característica da qualidade (variável) a ser analisada, a qual geralmente está sujeita a variações aleatórias (ou estocásticas). Se o processo for planejado e implementado cuidadosamente, essas variações serão certamente pequenas e não poderão ser atribuídas a fatores isolados (ou controlados).[…] os gráficos de controle são construídos com o objetivo de monitorar continuamente se determinado processo está ou não sob controle estatístico.
(Ramos, Edson Marcos Leal Soares, 2013, p.44).
No decorrer do tempo, processos podem ser retirados do controle e novos podem ser incluídos, dependendo da sua interferência nos problemas do negócio, tornando assim o controle de processos mais flexível e ágil e vindo de encontro com a necessidade de atender a dinâmica do mercado e dos processos que podem variar rapidamente, principalmente para os pequenos negócios.
É fato que o custo do processo e suas ineficiências são muito mais representativas do que o investimento no equipamento necessário; cada processo na preparação de superfície representa um custo elevado, caso não se tenha controle sobre o mesmo, e pode representar aumento de três dígitos no que tange ao custo da pintura.
Vale lembrar a máxima: “O equipamento é comprado somente uma vez, o custo do processo é todos os dias”.
Fica a dica: Olho no custo do processo!
